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Portugal tem muitas boas empresas. Tem empresários competentes, produtos de qualidade, indústrias exportadoras, conhecimento técnico acumulado e uma capacidade notável de adaptação. Mas tem também um problema que raramente discutimos com a frontalidade necessária: muitas das nossas melhores empresas não conseguem ganhar escala.

Crescem até certo ponto, estabilizam, tornam-se rentáveis, respeitadas e prudentes — e depois ficam ali. Não morrem, mas também não dão o salto. Continuam boas, mas não se tornam determinantes. Continuam competitivas, mas não passam a liderar. Continuam a exportar, mas não ganham a dimensão necessária para influenciar mercados, atrair mais talento, financiar inovação permanente ou competir com grupos europeus e internacionais muito maiores.

Os números ajudam a perceber a dimensão do problema. Em 2024, Portugal tinha cerca de 1,59 milhões de empresas, mas apenas 1.723 eram grandes empresas. Ou seja, a nossa economia continua esmagadoramente assente em empresas de pequena e média dimensão. Isto não é, por si só, um defeito. Mas torna-se uma limitação quando empresas com potencial para crescer permanecem sistematicamente abaixo da escala necessária.

A escala não é vaidade. É a diferença entre vender soluções/produtos e controlar canais. Entre fazer inovação pontual e ter equipas permanentes de investigação e desenvolvimento. Entre sobreviver em mercados externos e influenciar esses mercados. Entre pagar salários possíveis e pagar salários capazes de reter talento. Entre ser fornecedor de alguém e ser uma empresa que decide.

Durante muitos anos, habituámo-nos a elogiar as PME como se a pequena dimensão fosse, por si só, uma virtude. Em muitos casos é: as pequenas e médias empresas são a base da economia, criam emprego, preservam conhecimento e mantêm território. Mas há uma diferença entre valorizar as PME e aceitar que empresas com potencial para serem grandes permaneçam pequenas. Essa confusão custa-nos riqueza, produtividade e poder económico.

O problema português não é a falta de bons empresários. É a falta de condições — culturais, financeiras, institucionais e fiscais — para que bons empresários possam transformar boas empresas em empresas grandes.

Há aqui uma dimensão cultural que convém não esconder. Portugal mantém uma relação difícil com o sucesso empresarial. Admiramos o empresário quando começa do zero, trabalha muito, emprega pessoas e exporta. Mas começamos a olhar de lado quando cresce, compra concorrentes, se capitaliza, ganha dinheiro, profissionaliza a gestão ou ambiciona liderar um setor. A inveja é uma palavra desconfortável, mas existe. E existe também uma suspeição quase automática perante quem quer ser maior.

Esta atitude tem consequências. Faz com que muitos empresários sintam que crescer demais é expor-se demais. Que ganhar escala é atrair ruído. Que consolidar um setor é ser acusado de querer dominar. Que abrir capital é perder identidade. Que vender parte da empresa a um parceiro financeiro é trair a história. E assim, entre outras razões possíveis, por prudência, por cansaço ou por pressão social, muitas empresas ficam no ponto em que já são suficientemente boas para dar conforto aos acionistas, mas insuficientemente grandes para competir de igual para igual com os melhores.

Há ainda outro fator que raramente entra no debate público: o ciclo de vida do empresário. Um fundador que construiu uma empresa ao longo de 30 ou 40 anos não olha para o risco da mesma forma aos 55 ou 60 anos que olhava aos 27. E é natural que assim seja. Nessa fase da vida, já tem património construído, responsabilidades familiares e uma noção muito concreta do que pode perder. Pedir-lhe que assuma uma aquisição transformacional, que se endivide fortemente, que abra capital ou que mude a governação da empresa como se ainda estivesse no início da carreira é ignorar a realidade humana da decisão empresarial.

Isto não é falta de ambição. É racionalidade. E é precisamente por isso que o país precisa de criar uma moldura que enderece o risco individual de crescer, sem retirar ao empresário o mérito. A política pública não deve substituir a decisão empresarial. Mas pode criar condições para que as decisões certas sejam menos solitárias, menos arriscadas e mais prováveis.

Essa moldura deve começar por uma ideia simples: O mercado deve ser capaz de identificar empresas que, de forma consistente, demonstraram ser diferenciadas, exportadoras, bem geridas e criadoras de valor, e devem estar disponíveis em Portugal instrumentos específicos para que estas empresas possam tornar-se maiores. Não se trata de escolher “campeões nacionais” por simpatia política. Trata-se de identificar e reconhecer que há empresas que já provaram no mercado o que valem e que, com capital, governação, consolidação e ambição estratégica, poderiam passar para outro patamar.

O primeiro instrumento deve ser fiscal. Fusões e aquisições que criem grupos nacionais mais robustos, com dimensão europeia, capacidade exportadora, investimento em tecnologia e manutenção de centros de decisão em Portugal deveriam beneficiar de tratamento fiscal favorável, dentro das regras europeias. Poderiam existir incentivos associados às mais-valias destes processos, neutralidade fiscal em certas operações de fusão e benefícios temporários associados a planos de investimento produtivo.

O segundo instrumento deve ser financeiro. Portugal precisa de veículos especialmente desenhados para criar empresas maiores e mais sofisticadas: fundos de crescimento, fundos de consolidação setorial, capital paciente e mais soluções de quase-capital que permitam financiar aquisições, profissionalizar gestão, reforçar capitais próprios e preparar sucessões. O objetivo não deve ser salvar empresas fracas; deve ser acelerar empresas boas.

O Banco Português de Fomento poderia ter aqui um papel decisivo. Incluir explicitamente na sua atuação um vetor de política industrial (em particular a transacional): apoiar empresas portuguesas viáveis, diferenciadas e exportadoras a ganhar escala, por crescimento orgânico, por aquisições e por fusões entre empresas complementares.

O terceiro instrumento é a governação. Crescer exige mais do que dinheiro. Exige conselhos de administração com competências diferenciadas, informação de gestão robusta, separação progressiva entre propriedade e gestão executiva, capacidade de atrair talento externo e mecanismos de decisão menos dependentes da intuição de uma só pessoa. A empresa familiar pode e deve continuar a existir. Mas, quando esta entende que quer crescer, a envolvente deve facilitar-lhe o processo.

Neste propósito a PRODUTECH pode ganhar maior centralidade. Enquanto Pólo das Tecnologias de Produção, a PRODUTECH não é apenas uma estrutura de representação ou uma plataforma de projetos. É uma organização colocada no cruzamento entre empresas industriais, fornecedores de tecnologia, centros de conhecimento, inovação aplicada e políticas públicas. A sua missão de reforçar a eficiência coletiva e a inteligência estratégica da Fileira Portuguesa das Tecnologias de Produção é exatamente o tipo de capacidade intermédia de que Portugal precisa para transformar boas empresas em empresas maiores.

A PRODUTECH tem uma vantagem que o Estado, sozinho, não tem: conhece o terreno. Conhece empresas, tecnologias, competências, constrangimentos, oportunidades e relações de confiança. E tem outra vantagem que o mercado financeiro, sozinho, também não tem: olha para a indústria a partir da lógica tecnológica e produtiva, e não apenas a partir de balanços, garantias ou múltiplos de avaliação.

Esse papel é particularmente relevante em setores onde Portugal já demonstrou competência e capacidade exportadora. O setor do Metal é apresentado pela AICEP como o principal segmento de exportação de Portugal e como a maior indústria exportadora da economia portuguesa. As exportações da metalurgia e metalomecânica atingiram em 2025 um novo máximo e representaram cerca de um terço das exportações da indústria transformadora. A ligação da PRODUTECH à AIMMAP e ao universo metalúrgico e metalomecânico reforça, por isso, a pertinência de a colocar no centro desta conversa.

A experiência do PRODUTECH R3 (Agenda Mobilizadora da Fileira das Tecnologias de Produção para a Reindustrialização. O “R3” significa Recuperação, Resiliência e Reindustrialização) mostra o potencial desta lógica. Ao mobilizar empresas fornecedoras de tecnologias de produção, empresas utilizadoras da indústria transformadora, centros tecnológicos, universidades e entidades setoriais em torno de uma agenda comum de reindustrialização, a PRODUTECH demonstra que sabe criar ecossistemas colaborativos. Ora, esse capital relacional é escasso e valioso. Num país onde a consolidação empresarial é muitas vezes travada por desconfiança, individualismo, receio de perda de identidade ou ausência de mediadores credíveis, organizações deste tipo podem funcionar como espaços neutros onde a conversa sobre escala começa antes de haver uma operação financeira em cima da mesa.

A PRODUTECH poderia, por isso, ser um dos agentes catalisadores de uma nova política de escala industrial. Poderia ajudar a mapear PME com potencial de crescimento, identificar complementaridades tecnológicas e comerciais, promover diagnósticos de governação, aproximar empresas de capital paciente, preparar projetos de consolidação e criar programas de maturidade empresarial em articulação com o Banco de Fomento e com centros tecnológicos. Não para substituir a decisão dos empresários, mas para reduzir risco, aumentar informação e criar confiança.

Este ponto é essencial: a PRODUTECH não deve ser vista como a entidade que faz fusões ou escolhe vencedores. Esse não é, nem deve ser, o seu papel. Mas pode ser uma infraestrutura de inteligência coletiva. Pode ajudar a transformar colaboração em ambição estratégica. Pode ajudar empresários que já se conhecem através de projetos comuns a discutirem, com método e confidencialidade, se juntos poderiam ser mais fortes do que separados.

O relatório Draghi sobre a competitividade europeia alertou para a dificuldade da Europa em transformar conhecimento e inovação em empresas com escala. Se isto é verdade para a Europa, é ainda mais crítico para Portugal, onde a dimensão média das empresas é reduzida e onde a base industrial, apesar de competente, raramente atinge dimensão europeia.

O Estado não deve gerir empresas. Não deve escolher vencedores por decreto. Não deve subsidiar ineficiência. Mas pode criar uma arquitetura que torne mais fácil às boas empresas tornarem-se grandes. Pode alinhar fiscalidade, capital, governação e incentivos. Pode usar o Banco de Fomento como catalisador financeiro e a PRODUTECH como catalisador industrial, tecnológico e relacional.

Portugal precisa de mais empresas novas, sim. Precisa de startups, sim. Precisa de inovação, sim. Mas precisa também de olhar para as empresas que já existem, que já exportam, que já provaram valor, e perguntar: o que falta para estas empresas serem muito maiores?

A resposta não será igual em todos os casos. Numas, faltará capital. Noutras, governação. Noutras, sucessão. Noutras, coragem para consolidar. Noutras, apenas contexto e mediação para que empresários que se conhecem há anos tenham finalmente a conversa que nunca tiveram. Mas há uma conclusão comum: não podemos continuar a aceitar que o destino normal de uma boa empresa portuguesa seja permanecer média até ser ultrapassada, vendida ou tornada irrelevante.

Portugal não perde apenas quando empresas fecham. Perde também quando boas empresas ficam médias ou pequenas durante demasiado tempo, limitando o potencial de criação de valor. E talvez tenha chegado o momento de usar melhor as instituições que já tem para transformar competência industrial em escala, escala em valor, e valor em futuro económico.